一邊被時代所需要，另一邊卻被需求方所猜忌及質(zhì)疑其服務的可靠性，這是目前創(chuàng)新B端服務企業(yè)及B端服務技術(shù)產(chǎn)品面臨的窘境。
B端產(chǎn)品是為企業(yè)業(yè)務而提供服務的產(chǎn)品，企業(yè)的業(yè)務是比較復雜的，企業(yè)痛點一般有提升效率、提升管理、提升產(chǎn)能、提升銷售、提升收益等等，那么B端產(chǎn)品要能解決企業(yè)的痛點才有生命力。
B端產(chǎn)品經(jīng)理要深入企業(yè)內(nèi)部，了解企業(yè)管理模式、銷售模式、業(yè)務模式、商業(yè)模式等，才能在千絲萬縷中抓到事物的本質(zhì)，就是我們常說的“我們要比業(yè)務還要懂業(yè)務”，才能規(guī)劃出一個符合企業(yè)管理需要的產(chǎn)品，接下來為大家簡單介紹，希望能幫助打開您的思路，打造出一個成功的產(chǎn)品。
一、了解B端產(chǎn)品生命周期
建設規(guī)劃產(chǎn)品之前我們先了解下B端產(chǎn)品生命周期，在規(guī)劃產(chǎn)品時候要結(jié)合產(chǎn)品生命周期來規(guī)劃，如在MVP階段我們要如何做產(chǎn)品規(guī)劃、在PMF階段我們要如何做產(chǎn)品規(guī)劃等等，任何有違背自然規(guī)律的產(chǎn)品規(guī)劃都可能導致我們產(chǎn)品不能按我們?nèi)缙诘南Ｍl(fā)展。
MVP：最小可行性產(chǎn)品，對于B端產(chǎn)品是復雜的，是一組功能組合才能解決企業(yè)的問題，在啟動時候要抓住企業(yè)根本痛點而提供解決方案，我們提供的是一個完整的解決方案，但產(chǎn)品實現(xiàn)是一個最小可行方案，讓企業(yè)清楚了解如何解決的問題，從而讓我們付出最小的代價又有客戶為產(chǎn)品買單。
MVP階段建議與客戶共創(chuàng)，共創(chuàng)時最好能與客戶一起辦公，觀察客戶實際業(yè)務的處理過程，甚至有條件的情況下能與企業(yè)一起完成業(yè)務，才能發(fā)現(xiàn)客戶真正的問題，從而找到最優(yōu)的方案，然后告訴客戶，與客戶討論，讓客戶指出問題所在，從而設計出滿足客戶需求的產(chǎn)品。
PMF：產(chǎn)品市場契合點，解決產(chǎn)品定價問題，能夠成功獲得第一批客戶，但獲客成本極高。作為產(chǎn)品經(jīng)理要深入?yún)⑴c到第一批獲客中，了解第一批客戶為什么要購買我們產(chǎn)品，產(chǎn)品價值是如何傳遞給我們客戶，甚至我們還要進行產(chǎn)品實施，幫助客戶用起來。產(chǎn)品經(jīng)理這時候要謹慎擴張，圍繞核心功能不斷完善我們的產(chǎn)品。
GTM：商業(yè)化契合點，解決產(chǎn)品商業(yè)化道路設計問題，找到市場切入點，為市場擴張鋪墊。產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常要思考是產(chǎn)品如何賦能市場、運營，不止需要提供報告和需求總結(jié)，產(chǎn)品經(jīng)理參與推廣策略的制定、解決方案的包裝。共同討論出產(chǎn)品的發(fā)展方向，從根本上解決“賣什么”的問題，告別閉門造車。
對于銷售的賦能：行業(yè)內(nèi)早就形成了比較通用的框架可供參考，即銷售工具包+培訓；銷售工具包也便向于全面、標準、即插即用，銷售直接打開工具包-找到客戶需要的內(nèi)容-發(fā)送就行了。
工具包也需要給銷售自由發(fā)揮的空間，配置專屬方案。根據(jù)產(chǎn)品特點可以適當擴張，根據(jù)企業(yè)規(guī)模不同、行業(yè)不同等特點，向不同客戶進行擴張，也可以向相同客戶擴充不同產(chǎn)品線，原則上圍繞核心功能向不同客戶擴張。
SU：規(guī)模化增值，快速成為市場領(lǐng)導者，產(chǎn)品要往不同行的業(yè)務發(fā)展，通過可復制的商業(yè)模式，復制到不同行業(yè)，產(chǎn)品能滿足不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)。
產(chǎn)品經(jīng)理要把握住每一個新進入行業(yè)機會，看到機會就要大膽嘗試，與行業(yè)標桿企業(yè)建立聯(lián)系，通過標桿樹立品牌知名度，甚至在某個區(qū)域也要樹立標桿企業(yè)，通過不斷復制到不同行業(yè)、不同地區(qū)，讓產(chǎn)品成為市場領(lǐng)導者。
DP：確保領(lǐng)導地位，如何增加市場份額，提升公司利潤，成為市場絕對領(lǐng)導者，產(chǎn)品進入成熟期，最好能找到第二條、第三條增長曲線，通過不同產(chǎn)品組合拿下一個個市場份額，成為市場獨角獸。
我們了解產(chǎn)品生命周期，如何進行產(chǎn)品規(guī)劃落地呢？B端產(chǎn)品規(guī)劃就是從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行過程，產(chǎn)品經(jīng)理做到知行合一，知道我們?yōu)槭裁匆鲞@個產(chǎn)品，我們究竟要做一個什么樣的產(chǎn)品，能為誰創(chuàng)造價值，我們將如何實現(xiàn)這個產(chǎn)品。
即使我們知道路在何方，北極星指引著我們前進的方向，除了抬頭看天，也要低頭看路，腳下還有濕地沼澤、沙漠、湖泊、河流等，一不小心可能陷入泥坑、掉入水中，我們把路上遇到困難當作成長的絆腳石，在歷練中才能成長。
從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行過程中，務必要以客戶為中心，真正解決客戶的痛點，產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃就是解決問題域的能力，考驗的是我們的洞察能力，這里要多接觸客戶、與客戶做朋友，經(jīng)常多問自己幾個為什么。
如：客戶這樣做會有什么問題？是不是有更好的解決方案？類似產(chǎn)品他們會怎么做？洞察發(fā)現(xiàn)了客戶痛點，探索問題的解決方案，我們要采用什么樣的解決方案來解決問題，這時候可采用原型設計、流程圖等，去跟我們用戶溝通交流，這樣的方案能否解決他們的問題，甚至跟我們關(guān)系比較好的客戶，可以直接問他們，做出這樣產(chǎn)品你愿意為此買單？
客戶愿意買單就是成功一半，我們就快速根據(jù)方案啟動開發(fā)，快速迭代交付上線，讓共創(chuàng)客戶使用，根據(jù)使用結(jié)果完善我們的產(chǎn)品。
二、B端企業(yè)拿下市場的3個基本原理
在筆者看來，B端企業(yè)要拿下市場，需要遵循3個基本的原理：
第一、專業(yè)精神
相信大家都不會否認專業(yè)對于獲取客戶的重要性。但可惜的是，在面向客戶的時候，B端服務企業(yè)雖然不斷去闡述自己是如何專業(yè)，但在甲方心里更多卻認為僅是銷售的技巧。
問題具體出在哪里呢？
實際上不是闡述自己專業(yè)是錯的，而是專業(yè)前面的定語錯了。舉個簡單例子，很多企業(yè)會提到自己在營銷是專業(yè)的、在代運營是專業(yè)的，但是，同樣的營銷服務商和代運營服務商競爭對手，也會跟同一批客戶提到自己是在這個領(lǐng)域是專業(yè)的。市場很大，服務商很多，在這個時候，甲方很難感知到誰是專業(yè)的。
因此，在讓自己變得專業(yè)的時候，需要注意的是，你需要是在一個細分領(lǐng)域精通來與競品的能力有足夠的差異化，這個你精通的細分領(lǐng)域應該是其他勢力無法立刻獲取的。這也是當今大部分創(chuàng)新B端產(chǎn)品成功的原因。
在飛書上位前，企業(yè)辦公軟件已經(jīng)有釘釘和企業(yè)微信等占據(jù)江山的產(chǎn)品了，但飛書基于組織協(xié)作的創(chuàng)新能力，迅速占據(jù)了很多需要進行高頻協(xié)作的創(chuàng)新企業(yè)的辦公軟件市場。這才是專業(yè)的定語的重要性。如果飛書一開始在產(chǎn)品研發(fā)和能力積累的時候，專業(yè)前面的定語僅僅是辦公軟件，那肯定無法撼動既有“前輩”的地位，因此飛書一開始強調(diào)的是組織協(xié)作。
當然，專業(yè)前面的“定語”，并不是拍個腦袋就定下來的，真正的賽道是需要鉆研出來的，哪個賽道延伸起來更好，哪些賽道更有辨識度，這是B端企業(yè)必須要把握的。歸納起來，在尋找定語時，服務商需要關(guān)注：1.辨識度；2.這個方向是大部分目標客戶需要的。
第一點容易找到破解之道，但不少企業(yè)折在第二點上。比如有很多B端服務企業(yè)把售后回應速度、價格最優(yōu)、可以打折作為主要的定語，但這些定語很難撬動到大量的客戶痛點。
那什么樣才是放在專業(yè)精神前面比較好的定語呢？舉個簡單例子，過去國內(nèi)電商希望在線上有自己的站點賣貨，而不只需局限在淘寶上，而有一些企業(yè)就建立了能在微信賣貨的店鋪建站平臺，讓自己成為幫賣家在私域賣貨最專業(yè)的建站服務商。的確在每個私域渠道暫未打通的年代，這個專業(yè)能力所覆蓋的客戶的面足夠巨大，因為當時大部分的國內(nèi)商家都認為私域是趨勢。
顯然，在更垂直的賽道專業(yè)化更符合B端服務企業(yè)的利益，也讓其能給甲方更多信任度。畢竟，一個普通的服務商不可能在一個比較泛的賽道上有十全十美的專業(yè)，那需要多少人才才能做到啊？再如，當服務商說自己的廣告投放是專業(yè)的，那當場甲方擰出PMAX廣告素材的難點，又有哪個服務商銷售人員能繼續(xù)談笑風生，體現(xiàn)出自己的專業(yè)性呢？
第二、客戶英雄化
B端服務商服務的企業(yè)通常都承受著多變的市場以及較大的風險，他們是直接給C端用戶提供產(chǎn)品或者服務是玩家，也是在商業(yè)市場中被大眾所感知到的主角。他們本身就是應該被歌頌的英雄。
B端服務商在進行服務的時候，也應該本著該精神，去支持服務甲方企業(yè)完成英雄的壯舉。這并不是要服務商一味地奉承，而是需要服務商在對外市場宣傳時以及與自己團隊統(tǒng)一服務體驗時所需強調(diào)的心態(tài)。而B端服務商的成功本身就在于它能支持服務的企業(yè)實現(xiàn)成功。
在2021年Shopify有一個年度回顧及對外宣傳視頻，筆者摘抄了其中一句話，大家感受下Shopify在對外宣傳的時候，如何把重心放在本身在進行“英雄”創(chuàng)舉的客戶的：
“You showed us you're never too old or too young to follow your dreams”（該場景展現(xiàn)了一名老人家和小孩子創(chuàng)業(yè)的故事，從側(cè)邊展現(xiàn)了Shopify支持有夢想的人去實現(xiàn)自我追求）
類似這樣以客戶為重心，并且歌頌客戶的宣傳手段，常出現(xiàn)在大型B端企業(yè)服務公司中，他們不僅在對外宣傳的時候歌頌客戶，也極力在內(nèi)部去讓員工明白，支持客戶實現(xiàn)夢想才是公司得以繼續(xù)往前發(fā)展的重要手段。這一切不僅僅在于讓客戶自己“爽”，而在于產(chǎn)生共情，拉近與客戶的距離，并且明確好自己的角色，你是支持者，客戶成功，你才會成功。
第三、共創(chuàng)愿望
上面提到要以支持者的角色與甲方建立聯(lián)系，甲方是業(yè)務的主角，那支持者與甲方具體的協(xié)作方式是怎么樣的呢？筆者認為共創(chuàng)是甲乙雙方最好的關(guān)系。
在服務市場中，有部分的企業(yè)在進行服務銷售過程中，通過給客戶營造“他很多都不懂”的氣氛，來提升獲客的勝算。在這種獲客方式下談下的生意，甲方往往一開始是以依賴方的角色進入這次合作，并且以“把東西交給乙方就好”的心態(tài)去看待業(yè)務發(fā)展這個事情，最終結(jié)局常常是業(yè)務推進變得尤為艱難。
為什么呢？實際上無論甲方和乙方，在這種合作關(guān)系建立時，把業(yè)務看作是多個模塊組合成的整體，各個模塊相互之間是互不干涉的，比如你需要把書整齊擺放，只需要購買一個書架即可。甲方往往認為乙方是一個萬能的工具，采購后則可以一勞永逸。
但商業(yè)并不是簡單地購買一個工具即可完成的事情。在真實的產(chǎn)業(yè)中，服務商雖然僅提供一個產(chǎn)業(yè)鏈條中的一部分解決方案，但要真正推進業(yè)務的進行，僅僅只有乙方是不夠的，因為現(xiàn)代商業(yè)一個業(yè)務的復雜程度不能只通過一個標準化的產(chǎn)品和服務即可解決所有問題。
對于B端企業(yè)來說，其對待客戶的角度應該是呈現(xiàn)自己的專業(yè)性之余，需要讓客戶明白自己的缺陷。舉個簡單例子，有的跨境電商營銷企業(yè)可能有豐富的營銷經(jīng)驗，但不一定是針對所有的產(chǎn)品都在行。
對產(chǎn)品了解的往往是客戶，在合作過程中應采取共創(chuàng)的方式進行協(xié)作。如果自大到自己可以替代客戶去了解這個產(chǎn)品的市場，給客戶進行產(chǎn)品定位，并且在這個市場中完成業(yè)務的業(yè)績，那該企業(yè)實在是低估了客戶在進行的業(yè)務的復雜性了。真實情況是一個業(yè)務的成功，必須雙方各司其職。
但也會有人提到，提前暴露自己的局限性，會否讓客戶認為In house團隊才是最適合的解決方式？實際上，大部分甲方公司是知道服務商的局限性的，因為甲方本身對產(chǎn)品的理解肯定是高于其他非專業(yè)人士的。
服務商需要做的是要表現(xiàn)出共創(chuàng)的愿望，甲方懂產(chǎn)品，乙方懂一個專業(yè)領(lǐng)域，在一起能產(chǎn)生足夠大的勢能，業(yè)務就可以推進到更高的層次。
而要表達出這樣的愿望，乙方往往在洽談合作初期愿意投入精力、人力與甲方進行互動、了解，一起共創(chuàng)解決方案，而不是一開始以高高在上的姿態(tài)去讓甲方認為自己在這個專業(yè)領(lǐng)域是做不好的，全包給乙方即可。因此，需要的是乙方在于甲方接洽初期更加關(guān)注在合作配合方面，而不是在銷售技巧方面。
當然，上述三點僅是筆者在觀察中提到的一些經(jīng)驗之談，B端服務是一個非常考究獲客效率的業(yè)務，每一家都有自己獨特的見解。
三、掌握競爭對手的信息與動態(tài)
市場運營工作中，需要時刻關(guān)注競爭對手的動態(tài)，以便及時應對新的競爭變化。實際工作中如何獲取對手的信息情報？有以下 3 個路徑：
1. 行業(yè)研究報告
如果剛剛接觸某個新領(lǐng)域，不清楚業(yè)內(nèi)都有哪些競爭對手，就直接查閱行業(yè)研究報告，里面一般會有 " 行業(yè)玩家 "、" 產(chǎn)業(yè)圖 " 的模塊，能羅列進去的服務商，基本都是知名企業(yè)，市場上具備競爭力的。
常見的咨詢機構(gòu)，如易觀、艾瑞、甲子光年、鯨準等，均能提供信息量大、質(zhì)量高的研究報告。
除了這些咨詢機構(gòu)，市場人員，一定要加一些垂直行業(yè)微信群，里面會有各類報告及信息推送，付費群的信息價值更高，但是需要主動咨詢、保持日?；钴S才行。
2. 司齡 3 年的一線銷售
找這類人群咨詢，是因為他們直面競品的機會最多，尤其是在我司工作 3 年以上的銷售，幾乎談的每家客戶都需要做一次對比分析，而且更了解競品發(fā)展狀況，以及各個階段的前因后果，甚至有的銷售就是從競爭對手那邊過來的。
從銷售那里獲取競爭對手的信息維度，主要分為以下 4 類 :
1）產(chǎn)品賣點的反饋：即競品提煉出來的賣點，在客戶那里是否真正能形成付費意愿？因為大家產(chǎn)品服務差不多、客戶差不多——既然你的賣點行不通，那我的賣點是不是也有自 hi 嫌疑呢？
2）成交方案：銷售如果丟單的話，內(nèi)部一般有復盤機制，其中最重要的復盤節(jié)點就是：誰把單子搶了，什么價搶的？掌握這個信息，對于接下來的市場運營工作開展，會有極大幫助：競品依靠低價搶單的話，我們就應該把宣傳重點放在產(chǎn)品價值與服務深度上，而不是和對方打價格戰(zhàn)。
3）客戶口碑：盡管一些客戶沒簽下來，或者被對手搶掉了，但不要放棄簽回來的可能性，突破點就是 " 用了 XXX 產(chǎn)品，哪些問題還是沒解決，或者新冒出來哪些問題 "。當然了，如果客戶使用競品后沒什么變化，或者效益更好，也要把能提升的點抓出來。這些只有天天跑市場的銷售，才能敏銳捕捉到。
4）人事變動：銷售在拓展客戶時，肯定會和競爭對手遇上，幾次下來免不了互相打探消息，其中人事變動的信息，外人一般接觸不到，但是有關(guān)系好的銷售可以獲取。掌握這類信息，更多是為了幫助判斷競爭對手的業(yè)務存續(xù)變化。比如，某競爭對手的銷售負責人帶隊離職，該區(qū)域會出現(xiàn)一段時間的市場空白期，是不是重點投放、挖客戶的機會呢？
3. 標桿客戶的關(guān)鍵決策人
這一條路徑，盡量爭取，實在聯(lián)系不上也不強求——畢竟標桿客戶嘛，很多廠商都在盯著這家，尤其是關(guān)鍵決策人，每天接到各種邀約、咨詢，其實人家很煩的。所以有訪談、咨詢的機會，抓重點問，不要浪費時間。
業(yè)務需求的真實落實程度：和一線銷售咨詢的要點類似，都是為了驗證競爭對手的產(chǎn)品實現(xiàn)能力，只是換了一個角度來獲取信息。客戶那邊的關(guān)鍵決策人，因為要考慮投入產(chǎn)出比，所以一般能給出可量化的答案。
競爭對手的服務體驗：既然是標桿客戶，給出的服務范圍及力度，應該是標準化、甚至超標的。只要對手為某個客戶下功夫死磕，不計成本去維系，那絕對是核心客戶，能影響一大片企業(yè)的那種。市場應對上，也得找同類企業(yè)，或者想辦法挖過來。
最后：
面向 B 端的產(chǎn)品，因為其客群相對精準，所以市場狀態(tài)的分析類工作，是有章可循的。
分析的前提是搞清所處行業(yè)的特性，分別從商品類型、交易模式、發(fā)展階段來展開，結(jié)論可以表述為 " 附加值高不高、客群大不大、競爭對手多不多、以后能做多久 " 等。
分析 " 客群 "，重點要區(qū)分 " 使用者 "、" 關(guān)鍵決策人 "、" 管理者 "，每一類角色都有其業(yè)務訴求與利益訴求，需要分情況來處理。
市場上，除了自己，還有競爭對手、友商等，運營人員需要盯著競爭對手的動作，提前發(fā)現(xiàn)問題并給出規(guī)避方案。
最后，一家企業(yè)內(nèi)會有很多同事都在搞市場分析工作，可能老板也在親自了解中，所以內(nèi)部的交流、配合也很關(guān)鍵，因為實際工作中，更多的情況是自己做自己的部分，大家都在搞重復工作；或者前人已經(jīng)完成了一部分調(diào)研、分析工作，后繼者不知道，重頭又來了一遍。這種后知后覺的挫敗感，也很影響內(nèi)部團結(jié)。